Quanto menor é a preocupação com o longo prazo, maior é o valuation e menor é a chance de outros sócios conseguirem crescer na sociedade.
Caso o valuation seja muito alto, o sucessor acaba tendo um risco muito grande, uma assimetria entre o quanto que ele vai ter de assumir de responsabilidade versus o quanto de sociedade ele terá na sucessão.
O ponto principal é balizar entre o que foi feito no passado e o que esse sucessor ainda fará no futuro e que justificará ele ter mais ou menos de sociedade.
Nesse ponto vale reforçar, mais uma vez, a natureza de uma assessoria de investimentos que, diferente de bancos e grandes corretoras, não existe barreira de entrada ou saída para que o sucessor funde outra assessoria e replique o modelo rapidamente, por isso a importância de incentivar o crescimento dentro da própria sociedade.
As pessoas que estão construindo o negócio precisam saber a porcentagem que eles podem ter e o que eles precisam fazer para adquirir esse equity. Isso porque quanto mais concentrado e fechado for o pool societário, mais difícil é de se encontrar um sucessor interno para a operação.
O equity concentrado pode fazer sentido no início da assessoria, entretanto, ele precisa ser aberto e transparente, conforme a contribuição de outras pessoas para o crescimento da empresa torna-se relevante.
Como exemplo, empresas de assessorias no estágio inicial, onde existem apenas sócios comerciais, o equity deve ser uma função da contribuição do patrimônio desses comerciais.
No entanto, conforme as estruturas de suporte vão crescendo e tornam-se mais relevantes para a empresa, é importante que o equity comece a ser transferido de áreas comerciais para operacionais e executivos, caso contrário, será muito difícil evitar a saída desses profissionais à concorrência.
Geralmente, para justificar os múltiplos altos e a concentração atual, ouvimos as seguintes afirmações:
- “Estou há anos construindo esse negócio e acredito que mereço ser melhor remunerado pela operação e marca que construí”; ou
- “O mercado [operações com dinâmicas completamente diferentes] está praticando esse múltiplo de X vezes EBITDA e estamos repassando isso internamente”.
É preciso ter cuidado com esses vieses do fundador, pois quanto mais o fundador insistir em um valuation fora da realidade para a sua operação, mais ele encontrará um desses 2 cenários:
- Equipe descontente e ciente de que pagou muito caro pela operação; ou
- Não conseguir comprador interessado em adquirir as cotas oferecidas.
Quanto mais difícil de encontrar comprador, menor é a liquidez do equity e menor é o reinvestimento na empresa.
À medida que a sucessão se torna complexa e de difícil implementação, eventuais sócios capitalistas tendem a avaliar uma diminuição do Valuation do negócio.
Essa é a consequência do efeito da perpetuidade, que nesse caso não existe, quando olhamos para o método de fluxo de caixa descontado. Além disso, quem comprou cotas vai vendo sua posição se depreciar e isso vai minando o ambiente da empresa e fica cada vez menor o interesse de se aportar e de fazer parte dessa sociedade – todo o ciclo fica cada vez mais focado no curto prazo.
Temos, ao final, uma empresa com um gestor “cansado”, diminuindo a atuação no dia a dia e sem um plano de sucessão.
Nesse cenário tendemos a ter uma queda na margem e na captação do negócio e, com a concorrência evoluindo, vai ficando cada vez mais difícil expandir e justificar os múltiplos pagos.
Como alterar esse ciclo?
Acreditamos que o primeiro passo é transparecer o seu pool societário e construir um partnership adequado a sua realidade.
Não apenas siga os modelos jurídicos pré-prontos, pense em construir algo diferente e que seja adaptado para sua operação e que tenha um diferencial dos seus principais concorrentes, afinal, você quer atrair e reter talentos.
Se todos os partnership forem iguais, é menos uma possibilidade de você criar diferencial aos seus talentos.
Como exemplo, pense em uma corrida de fórmula 1:
“Se o segundo colocado seguir a estratégia do primeiro colocado, é bem provável que ele continue em segundo lugar.”
Então, caso ele queira realizar alguma ultrapassagem, vai ser necessário inovar!
Inclusive, devido ao crescimento de todo o setor, a tendência é que fique cada vez mais difícil encontrar profissionais.
Essa dificuldade vai fazer com que novas contratações sejam cada vez mais caras ou, por outro lado, vai fazer com que você precise procurar profissionais mais júnior e ter um processo de capacitação interno para prepará-los e assim atender a demanda – esse tipo de atuação tende a ser uma atuação que capta menos no curto prazo.
Ouvimos muito no mercado financeiro a seguinte frase:
“entregamos o melhor para o nosso cliente, pensamos no longo prazo e no conforto que este terá em sua aposentadoria”.
Entretanto, se você não tem um partnership definido e não reflete sobre como e quando iniciar uma sucessão, como você vai garantir que seu cliente e os filhos dele vão continuar sendo bem atendidos?
Como você garante que, considerando todo o ciclo apresentado acima, em breve você não precisará vender sua operação para um concorrente para manter a estrutura – perdendo assim a dinâmica de processos internos e os valores do que você construiu e alinhou com seus clientes?
Quando você faz a reunião de diagnóstico ou o IPS (investor policy statement) com seu cliente, você está implicitamente criando um compromisso de que os interesses desse cliente vêm antes de qualquer outro fator.
Caso sua operação não pense como será o futuro e como manterá a sustentabilidade do negócio para atender esse cliente, você está quebrando essa promessa.
Sua assessoria precisa ser feita para durar (“built to last”) se você tem essa visão de longo prazo com seus clientes.
É compromisso do fundador garantir que a operação conseguirá atender o cliente dentro dos objetivos traçados e melhorar sempre o atendimento e os produtos.
O mercado de assessorias exige muita interação e contato humano entre o profissional e o investidor – e essa é a tese da AAWZ desde o início (visão B2B) – mas isso não significa que o cliente deve permanecer amarrado ao fundador durante todo o tempo.
Inclusive, segundo estudos da Cerulli Associates, 70% dos filhos que recebem herança dos pais tendem a mudar de casa de assessoria nos EUA.
E o que o meu cliente tem a ver com isso?
Os motivos são diversos, mas eles destacam a dificuldade da operação se manter em constante evolução e conseguir adaptar a comunicação e os serviços para uma nova geração.
Dessa forma, se você quer realmente atender seu cliente bem no longo prazo, o processo de sucessão precisa ser debatido e iniciado. Caso você queira assumir novos desafios ou se afastar do dia a dia ao longo do tempo, estruture as regras desde já e comece a mapear eventuais sucessores.
Estima-se que o processo de sucessão dura em média 7 anos, desde a decisão de tomar essa atitude até a efetiva sucessão.
Outro bom ponto para você monitorar sua necessidade de sucessão é identificar a média e a mediana de idade da sua base de clientes.
Você pode ter uma noção de quanto tempo você tem para iniciar a sucessão e adaptar sua operação para começar a se comunicar de forma que os filhos do seu cliente atual engajem com você – dificilmente um fundador de outra geração conseguirá se comunicar da forma “adequada”.
Toda a cultura, processos e direcionamento da empresa vão sendo ajustados de forma gradual – melhoria contínua.
É normal os fundadores terem um carinho e apreço pelo que construíram, mas, segundo Philip Palaveev, “sucessão é sobre construir uma obra de arte mas deixar que os próximos que vierem continuem a lapidá-la”.
Dessa forma, é preciso fornecer certa autonomia para quem entrar e se preocupar mais com a manutenção e melhoria da qualidade no atendimento, independentemente do como.
Como começar?
De forma a facilitar, apresentamos um fluxo básico de ações que você pode tomar para começar o planejamento sucessório (visão do fundador):
1. Realize uma sucessão da sua carteira de clientes, abrindo mão para uma estrutura interna específica nesse atendimento – para isso é necessário ter regras para quem abre mão não sair perdendo financeiramente e ter potenciais de ganhos futuros.
2. Comece a focar na gestão, nos conselhos, no longo prazo e pare de atender clientes. Caso você se enxergue mais atendendo clientes do que indo para gestão, uma fusão ou a nomeação de outra pessoa para gestão pode ser uma saída.
3. Estruture um conselho para aprovar as principais decisões – envolva as áreas, pessoas e stakeholders chaves da empresa e forneça autonomia para as responsabilidades de cada um.
4. Defina uma porcentagem de “tesouraria” para o pool societário e comunique sua equipe – quanto a equipe tem disponível para comprar da sociedade e quais são os principais critérios de avaliação, mesmo que sejam qualitativos. Normalmente essa porcentagem em “tesouraria” vem diretamente dos sócios fundadores.
5. Estruture áreas de suporte e realize o levantamento de processos chaves e críticos da operação – defina as responsabilidades para os processos mais críticos.
6. Defina objetivos pessoais do fundador para diminuição das atividades na operação – o CEO pode sair da operação e ficar no conselho/expansão para escalar o negócio – e, no longo prazo, eventualmente até já pensando em aposentadoria.
7. Encontre o sucessor e alinhe às expectativas – aqui é um trabalho a quatro mãos onde envolve financeiro, emocional e muitas vezes ego. Saiba ouvir o seu sucessor e não leve o processo como se você estivesse fazendo um favor a ele, provavelmente será uma pessoa que confiou em você por anos e que conseguirá aprimorar ainda mais a empresa.
8. Se não há certeza, reflita e avalie o cenário. Pior que não fazer sucessão, é fazer uma sucessão mal feita. A sucessão pode falhar em alguns casos, geralmente por conta de conflitos e questões emocionais envolvidas no processo.
Mesmo que as intenções sejam as melhores, a transição pode não acontecer de forma fluída se o alinhamento não estiver claro.
Atenção, nem tudo é sobre valuation!
Segundo os autores do livro “Success and Succession” e as pessoas entrevistadas por eles, o que mais trava a sucessão das assessorias nos EUA é o fato do fundador, durante o processo, descobrir que ele não está verdadeiramente disposto a abrir mão em ser o ponto central da operação, fazendo com que ele queira manter a concentração de decisões e equity.
Esperamos que você entenda onde queremos chegar e consiga replicar o que alguns de nossos parceiros já conseguiram fazer – menor concentração e maior escala da operação tanto no equity como na operação do dia a dia.