Como criar um plano de compensação que seja competitivo com o mercado?
O plano de compensação de uma assessoria envolve pelo menos 3 aspectos:
- Remuneração (salário ou comissão)
- Bônus
- Equity
Adaptado de Compensation Structures for Investment Management Firms (Mercer Capital, 2023)
Não compreender as diferenças entre remuneração, bônus e equity pode levar o gestor do escritório a elaborar (ou negligenciar) planos de incentivo não competitivos, desalinhados com os objetivos da empresa e ineficientes.
Remuneração
A remuneração compensa o profissional pelo trabalho desempenhado e o desembolso se dá no curto prazo (no Brasil, mensalmente).
No mercado de assessoria, tipicamente, o assessor comercial recebe sua remuneração como um percentual da receita gerada (de 30% a 70%), podendo em alguns casos receber um fixo também, como em mesas de atendimento (Digital e Proprietária, por exemplo).
Um plano de carreira competitivo deve levar em consideração a estratégia do negócio, a região de atuação e perfil de profissional que se deseja atrair:
-
A assessoria busca formar profissionais internamente?
- Essa operação em geral incorre em custos fixos mais elevados, com áreas de suporte para capacitação, gestão e acompanhamento de profissionais mais júnior, assim como estrutura de captação e alimentação de leads e clientes para estes profissionais.
- Os profissionais em formação tendem a ter uma curva de crescimento menos acelerada, o que deverá exigir uma composição de fixo+variável em sua remuneração até que criem carteira suficiente para “andar com as próprias pernas”;
- Buscando essa estratégia (de formação de profissionais) a assessoria tende a incorrer em maiores custos fixos, o que implica num plano de carreira que paga uma comissão abaixo da média de mercado
-
A assessoria busca trazer profissionais maduros e com carteira?
- Essa operação deverá ao menos cobrir o comissionamento médio de mercado para conseguir ser atrativa aos olhos do profissional;
- Além disso, deve mostrar um caminho claro de crescimento: quais métricas o assessor deve atingir para progredir no plano de carreira? Muitas vezes a assessoria consegue atrair um profissional que está descontente em outra operação justamente porque lá ele não vê uma capacidade de crescimento;
Independente da estratégia que a assessoria adote, o importante é ter um plano de carreira com métricas de progressão claras e relevantes.
Medir a carteira dos assessores apenas por tamanho de patrimônio ou ticket médio pode mascarar uma métrica muito relevante para a qualidade do atendimento: a quantidade de clientes na carteira. Considerando apenas o AuC, por exemplo, é muito comum encontrarmos assessores ditos “private” com mais de 90% dos clientes no segmento Varejo, os quais são compensados por 1 cliente relevante. Se o plano de carreira valoriza apenas o tamanho da carteira, qual o incentivo que o assessor tem para reciclar sua base, ou seja, repassar clientes para as mesas e focar seu atendimento?
Bônus
O segundo pilar da estrutura de compensação é a bonificação. Esse dispositivo busca recompensar o crescimento, dar estímulos de médio prazo e alinhar os esforços do time com a estratégia da empresa.
Mas a bonificação é muito mais do que um mero diferencial para atração de profissionais, é uma ferramenta para acelerar o crescimento da sua assessoria. De acordo com o relatório anual de compensação da Charles Schwab de 2022 (Schwab’s 2022 RIA Compensation Report) os escritórios de RIAs (equivalente aos assessores de investimento brasileiros) que implementaram políticas de remuneração baseada em performance obtiveram um alfa de crescimento sobre seus pares que não utilizaram tais políticas na ordem de:
- 28% a mais de crescimento dos ativos sob custódia
- 31% a mais de crescimento da base de clientes
- 34% a mais de crescimento da captação líquida
Um plano de bonificação competitivo deve levar em conta as métricas chave de sucesso para a empresa e para a área/cargo em específico. Deve-se definir os indicadores e metas para cada profissional, de forma que todos tenham um direcionamento claro.
E é sempre importante lembrar que bonificação significa foco. Ou seja, para onde vou direcionar meus esforços durante o próximo ciclo e o que eu, como gestor, quero incentivar na minha empresa? Planos de bonificação eficientes DEVEM mudar ao longo do tempo. Escritórios com incentivo da corretora, por exemplo, devem alinhar suas métricas ao acordo realizado com a mesma, pois é dessa verba que sairá o orçamento para pagamento das bonificações. Já um escritório que está buscando um melhor ranqueamento no programa de premiação da corretora, vai utilizar estes indicadores como ponto de partida para desenhar sua árvore de metas e bônus.
Além disso, seu plano de bonificação deve-se alinhar à estratégia de crescimento financeiro do negócio. Um programa de bônus composto por parte fixa e parte variável faz com que o risco do negócio seja compartilhado entre sócios e profissionais. Ou seja, em caso de crescimento, a sociedade cresce menos, mas em caso de queda de performance, a sociedade perde menos.
Por fim, é bom lembrar o óbvio. Bônus, como o próprio nome diz, é um extra, algo a mais. Não caia na armadilha de “criar um plano de bonificação” que não demanda nenhuma contrapartida (ou muito pouco) de sua equipe. A bonificação serve para criar uma cultura de preocupação com a sociedade e crescimento.
Equity
Por fim, o tão falado equity. Este é um dos motivos que atraiu e atrai tanto os profissionais no mercado de assessoria de investimento: a possibilidade de se tornar sócio e participar do crescimento do negócio.
Porém, novamente, o óbvio precisa ser dito. “Participar do crescimento do negócio” é muitas vezes interpretado como receber distribuição de lucros e ver o valuation de suas quotas crescer. E sim, essa é a parte boa de uma sociedade. A parte dura é que participar do crescimento significa também construir o negócio.
Como até junho de 2023 todos os assessores participantes de um escritório eram obrigados a estar no quadro societário (antes de vigorar a resolução CVM 178), a diferenciação entre o papel de colaborador e de sócio não era tema central na governança das assessorias.
Adaptado de Compensation Structures for Investment Management Firms (Mercer Capital, 2023)
Agora, com a possibilidade de sócios capitalistas e assessores não-sócios (CLT ou PJ, por exemplo), diferenciar os papéis de sócios e colaboradores se torna essencial.
Na AAWZ diversas vezes analisamos escritórios que possuem seus sócios fundadores sendo remunerados via distribuição de lucros.
Sob ótica contábil, não há problemas em executar a estratégia. Entretanto, do ponto de vista gerencial, é importante entender que se o sócio possui atuação de CEO, por exemplo, ele representa um custo fixo para o negócio, composto pelo seu salário mensal mais uma bonificação semestral via performance, por exemplo. E isso nada tem a ver com sua participação nos lucros da empresa. O sócio fornece capital (ou se dispõe ao risco) em troca de dividendos. O colaborador fornece trabalho em troca de salário/remuneração. Um mesmo indivíduo pode ter os dois papéis, porém são coisas diferentes. Se este sócio CEO sai da operação, por exemplo, quem vai assumir suas responsabilidades? Independente de quem seja (alguém de dentro da empresa ou do mercado) essa pessoa tem um salário + bônus e esse custo continua fazendo parte da sua DRE.
O equity, portanto, deve entrar na dinâmica do partnership, compondo a estrutura de compensação de uma assessoria, como uma recompensa pela entrega do profissional à sociedade como um todo.
Mas isso não é a mesma coisa que definir indicadores, metas e cobrar performance, assim como fazemos para bonificação?
Sim e não.
Parte da avaliação de um partnership deve ser o aspecto quantitativo, ou seja, quanto aquele profissional performa e contribui para a margem do escritório. Mas aí surge a pergunta: você quer ter como sócio alguém que não está nem aí para a empresa, não segue o planejamento, puxa o time para baixo, dissemina valores contrários aos seus mas que, no final do dia, gera margem e traz crescimento para o negócio?
Não sejamos hipócritas, sabemos que o dinheiro impera, mas não é só isso que move os empreendedores. Um empreendedor sempre tem um sonho, tem valores, tem uma missão, algo que quer entregar a seus clientes e é movido por algo além do dinheiro. Uma sociedade é igual a um casamento: você pode até casar por dinheiro e com interesses individuais, mas por esses mesmos motivos que virá o divórcio.
Uma sociedade sempre busca construir algo a partir de uma visão em comum e valores compartilhados, buscando resultado e crescimento. Não o contrário. Seu programa de partnership deve refletir, além da performance, o alinhamento do profissional com o negócio (cultura, missão, objetivos, visão).
Métricas e indicadores nunca vão conseguir medir o esforço de um profissional que ficou um mês inteiro acordando mais cedo para receber prestadores de serviço na nova sede que está sendo reformada. Seu plano de bonificação dificilmente vai refletir a dedicação de um assessor que ficou até tarde ajudando a organizar o evento de final de ano. Seu plano de carreira não recompensa o profissional que levantou críticas, melhorias e ajudou a construir novos processos numa área que não era sua responsabilidade, porém importante para a empresa. Para isso serve o partnership.
Um partnership eficiente faz a junção dos aspectos quantitativos (indicadores e metas) e qualitativos (cultura e esforço). Na AAWZ nós criamos e implementamos ferramentas para ajudar na avaliação das rodadas de partnership dos escritórios, fornecendo insumos para tomada de decisão. Porém, sempre tenha em mente que, em última instância, abrir seu cap table é responder à pergunta: “quero ter essa pessoa como sócio do meu negócio?”.
Um partnership eficiente deverá conversar com seu posicionamento estratégico, planejamento de expansão, plano de remuneração e bonificação, guidance de contratações e, por fim, com a cara que você quer dar para sua empresa. Afinal, se o sucesso de uma empresa é definido pela qualidade de seus colaboradores, o sucesso de um partnership é definido pela qualidade de seus sócios. E como já discutimos, o “sócio” e o “colaborador” são figuras diferentes.
