Em 2016, o Brasil tinha 4.565 assessores de investimentos registrados. Em julho de 2025, esse número chegou a 27.781. Um crescimento de 500% em uma década. No mesmo período, o mercado de consultores de valores mobiliários – profissionais que operam no modelo fee-based – saiu de 694 registrados em 2019 para 2.635 em 2025, um salto de quase 280%. Pela primeira vez, em 2024, o número de novas consultorias registradas na CVM superou o de novas gestoras. São cerca de três novos registros de consultoria por semana.
Esses números contam uma história de amadurecimento. Contam que o mercado de investimentos no Brasil deixou de ser uma aposta de poucos e virou uma indústria estruturada, espalhada por capitais e cidades médias, com profissionais empreendendo de Recife a Porto Alegre, de Ribeirão Preto a Joinville.
Mas contam também uma história de desequilíbrio, porque, enquanto o número de profissionais cresceu 500%, a infraestrutura operacional de boa parte das assessorias não cresceu na mesma proporção. Em muitos casos, não cresceu de jeito nenhum.
Quem convive com assessorias pelo Brasil há anos conhece o cenário: profissionais bons, com ambição genuína de atender bem, operando com ferramentas que não acompanham essa ambição; CRM genérico – ou nenhum; consolidação de carteira feita em planilha, comissionamento calculado à mão; compliance reativo por amostragem; BI que começa e termina em captação e receita; partnership prometido em reunião e esquecido no trimestre seguinte.
E aqui entra uma desconfortável honestidade: não era por falta de dinheiro. Na maioria dos casos, era por falta de prioridade. “Impossível escalar por falta de tecnologia e suporte” – essa era a frase. Mas, na mesma época, a XP inteira operava com algo como 30 programadores. O problema nunca foi a tecnologia não existir. O problema era não priorizá-la como motor da operação.
O custo invisível da operação artesanal.
Existe um dado do mercado que pouca gente discute: assessores que usam CRM estruturado captam, em média, 2,5 vezes mais clientes do que os que não usam. E ampliam em 7 vezes o NPS – a métrica de satisfação e propensão a indicar – sete vezes. Não há margem de melhoria, é uma ordem de magnitude diferente.
Esse dado não é sobre software. É sobre processo, tendo escala com software. O CRM, quando bem implementado, não é uma agenda digital, é um sistema que garante que nenhum cliente fique sem contato, sem revisão de carteira, sem acompanhamento – independentemente de quem atende, de qual dia da semana e de quanta coisa o assessor tem na cabeça.
Pense na aviação: nenhum piloto decola confiando na memória. Existe um checklist para cada fase do voo – pré-decolagem, cruzeiro, descida, pouso. Existe um sistema que monitora combustível, altitude e velocidade. Se o piloto esquecer algo, o sistema avisa. Se o sistema falhar, o copiloto assume. O passageiro entra no avião sem pensar nisso, mas não aceitaria voar de outra forma.
Agora pense na assessoria média. O cliente com R$ 2 milhões investidos depende de o assessor “lembrar” de ligar, “perceber” que o perfil mudou, “notar” que a carteira está concentrada demais em um único ativo. Não há régua automatizada, alerta nem processo. Se o assessor tem um mês corrido – e todo assessor tem meses corridos – o cliente simplesmente fica sem atendimento.
A verdade é que a operação artesanal tem um custo que não aparece em nenhuma planilha financeira. É o custo do cliente que saiu sem avisar, do NPS que ninguém mede, da carteira que descasou do perfil porque ninguém revisou. É o custo do que não aconteceu – e, por isso, ninguém vê.
O que o private sempre soube – e o mercado está descobrindo.
A experiência de quem atuou na área de Wealth de grandes plataformas, atendendo clientes acima de R$ 5 milhões, deixa claro o que era rotina naquele ambiente. E o que era rotina tinha nome: processo.
Cada cliente tinha um plano de investimento documentado, e cada interação era registrada. Cada recomendação tinha justificativa e trilha de auditoria, e a revisão de carteira tinha prazo – não dependia de iniciativa. O asset allocation era disciplinado, baseado em diagnóstico, não em intuição. O acompanhamento era frequente – com pauta e não com improviso.
Isso não era tecnologia de ponta, era processo básico com infraestrutura adequada, mas gerava um nível de atendimento que o cliente percebia – e que o Private do Itaú, do BTG e do UBS também entregava. Era a regra mínima para competir naquele segmento.
A virada que o mercado está vivendo agora é que essa régua mínima desceu. Com bancos entrando no B2B – Itaú estruturando seu wealth service, Santander montando o AAA com assessores focados em alta renda, BTG operando com mais de 400 escritórios – o padrão de atendimento que eles vão oferecer é o que já praticam internamente, porque é o que sabem fazer.
Segundo dados da ANBIMA, o segmento de alta renda atingiu R$ 2,86 trilhões em junho de 2025, com crescimento de 10,7% só no primeiro semestre. É o segmento que mais cresce – e é exatamente o segmento onde o padrão private é esperado. Se a assessoria quer capturar esse crescimento, precisa entregar nesse nível, não só no discurso, mas na operação.
De um lado: assessorias com 200, 300 clientes por profissional – sem financial planning integrado, sem régua de contato, sem registro estruturado de recomendações. Do outro, o padrão private: cada cliente com plano documentado, prazo de revisão, análise de aderência ao perfil e monitoramento contínuo. Entre esses dois mundos, a distância não se fecha com esforço individual, se fecha com infraestrutura.
Medir o que importa – e não só o que é fácil.
Uma das perguntas mais reveladoras que se pode fazer a um sócio de assessoria é: “o que você mede?”. A resposta, na maioria das vezes, é previsível: captação líquida, receita bruta, número de clientes. São métricas importantes. Mas são métricas de entrada, medem o que entrou, não o que está sendo entregue.
Medir qualidade como rotina é outra coisa. É acompanhar a aderência da carteira ao perfil do cliente – porque de nada adianta captar se a alocação não faz sentido. É medir diversificação – porque concentração é risco que só aparece quando o mercado vira. É medir o tempo médio de resposta ao cliente – porque o cliente que espera três dias por uma ligação de retorno não indica ninguém. É medir turnover de assessores – porque rotatividade alta destrói continuidade de atendimento. É medir NPS de verdade – não aquela pesquisa genérica no final do ano, mas acompanhamento contínuo de satisfação que gere ação.
A XP levou seu braço de Wealth Services a R$ 180 bilhões sob custódia em menos de dois anos. Atende mais de 300 gestoras e consultorias, com 2.000 consultores independentes. O modelo fee-based já representa 21% da custódia total.
Quando uma plataforma desse tamanho investe em dados de qualidade, em métricas de aderência, em monitoramento de carteira e oferece isso para o consultor que se pluga, o consultor que não tem nada disso precisa responder uma pergunta simples: por que o cliente ficaria?
O Banco Central definiu como prioridade para 2025 e 2026 avançar na qualidade dos dados do Open Finance. A CVM 179 já obriga extrato trimestral de remuneração. O regulador está construindo, peça por peça, um ambiente onde dados, transparência e qualidade são rastreáveis. A assessoria que antecipa isso se posiciona como referência. A que espera, se adapta sob pressão.
O que, na prática, muda quando a infraestrutura acompanha.
Não é sobre ter mais tecnologia. É sobre ter a infraestrutura certa para o tamanho da responsabilidade que o mercado agora cobra. E, na prática, isso tem nome:
CRM com réguas de relacionamento, não uma agenda digital, mas um sistema que garante contato regular, revisão de carteira no prazo, alerta de mudança de perfil e registro de cada interação. Que funcione independentemente de quem atende. Que avise quando o cliente não foi contatado há 60, 90, 120 dias e que gere dado para a gestão – não só para o assessor.
Financial planning integrado, que permita ao profissional mostrar ao cliente o impacto de cada decisão no patrimônio dele nos próximos 10, 20, 30 anos. Não um PDF genérico com gráficos bonitos. Um plano vivo, que se atualiza conforme a posição muda e os cenários evoluem.
Consolidação multicustodiante, porque, com XP, BTG, Itaú, Santander e outros no jogo, o cliente vai ter ativos em múltiplas plataformas. A assessoria que só enxerga o que está na plataforma que distribui está atendendo uma fatia do cliente e chamando de serviço completo.
BI que meça qualidade, aderência ao perfil, diversificação, concentração, satisfação, tempo de resposta. Não só captação e receita. Porque medir qualidade como rotina não é sofisticação. É o que o private faz há décadas e o que bancos entrando no B2B vão oferecer como padrão.
Compliance como processo contínuo – não por amostragem, não como evento trimestral. A CVM 179 empurrou a transparência para a regra. IPS periódicos, processo de PLD (Prevenção de Lavagem de Dinheiro), tudo documentado. Quem não automatizou isso já está atrasado.
Partnership e comissionamento com governança, com regras claras, rastreabilidade e auditoria. Porque, num mercado onde XP, BTG, Itaú e Santander disputam o mesmo profissional, “sonho grande” sem contrato estruturado é promessa que o mercado já cansou de ouvir.
A linha que separa quem cresce de quem cresce errado
O mercado de investimentos no Brasil vai continuar crescendo. Os R$ 7,9 trilhões de hoje vão virar mais. O número de assessores vai continuar subindo. As consultorias CVM vão continuar se multiplicando. A regulação vai continuar empurrando para mais transparência.
A pergunta não é se o mercado vai crescer. É se a operação está preparada para crescer junto ou se vai crescer do jeito errado: mais clientes, mesma estrutura, mesma planilha, mesmo improviso. Porque crescer errado é pior que não crescer. É o peso que quebra o que não foi construído para aguentar.
O problema nunca foi que as assessorias são piores que os bancos. Muitos profissionais em assessorias são tão bons ou melhores que os do private – porque vivem na ponta, porque empreenderam, porque sentem na pele o resultado de cada decisão. O problema é que bons profissionais com infraestrutura ruim perdem para profissionais medianos com infraestrutura excelente. Sempre foi assim. Em qualquer setor.
De 4.565 para 27.781 assessores em dez anos. A pergunta que fica: a infraestrutura cresceu junto – ou o mercado só multiplicou o artesanal?