Nos últimos anos, acompanhando as assessorias e consultorias, operacionalizando seus modelos de partnership e auxiliando mais de 350 operações, pudemos analisar de perto o que deu certo e o que deu errado nessas estruturas.
O mercado de investimentos, nos últimos anos, difundiu modelos de partnership e, em muitos casos, banalizou o conceito. Diversas empresas acharam que tinham resolvido o tema ao contratar um bom escritório de advocacia, assinar um acordo de sócios volumoso e distribuir pequenas participações. Na prática, continuou tudo igual, com critérios pouco claros, ausência de ritos de avaliação, ausência de dados por profissional e decisões tomadas muito mais com base na percepção do que em método.
Os contratos são o alicerce do Partnership e, sim, são imprescindíveis para garantir a segurança jurídica do seu negócio. Mas a simples existência de contratos não resulta, por si só, em um Partnership meritocrático e transparente.
Partnership de verdade não é o contrato em si; é o conjunto de regras dinâmicas que disciplina quem entra, quem cresce, quem reduz participação e quem eventualmente sai, e como tudo isso se adapta conforme a cultura e os estágios de maturidade do negócio. O Partnership é um organismo vivo, que deve refletir o presente e o futuro da companhia, sem se amarrar ao passado.
Contratar por custódia, desligar por cultura
Um dos principais erros das operações foi realizar a contratação de profissionais analisando exclusivamente a dimensão quantitativa, ou seja, os ativos (AuC/AuM) oriundos de outras empresas, sem considerar a dimensão qualitativa, especialmente o fit cultural e as soft skills do profissional em questão.
Soma-se a isso o pagamento de luvas elevadas, com expectativas irreais de conversão de clientes. Na maioria dos casos, essa migração simplesmente não ocorreu, seja por erro de dimensionamento do potencial de conversão, seja por falta de transparência do profissional quanto ao tamanho real da carteira.
Além disso, diversas operações adicionaram repasses acima do padrão e, também, equity como mecanismo de atração. O partnership foi utilizado como ferramenta de recrutamento, e o equity, muitas vezes, concedido a profissionais que não apresentavam fit cultural nem comportamento de dono.
E, no fim, nem todo profissional tem “perfil de sócio/dono”. Há pessoas que não desejam empreender ou assumir o risco do negócio. Uma pessoa empreendedora, por outro lado, quer resolver problemas diariamente, e esse é o perfil que você deve buscar nos seus sócios.
Um sócio ou profissional desalinhado com a cultura da empresa não apenas deixa de ser um bom sócio, como pode comprometer o negócio, tornando-se um detrator da cultura, uma “maçã podre” que contamina o ambiente ao seu redor.
Para construir um negócio perene, é essencial buscar profissionais alinhados aos pilares culturais da empresa, com habilidades comportamentais complementares às dos demais sócios. Desde o processo seletivo, deve-se deixar claro quais são os comportamentos esperados e inegociáveis na empresa.
A forma como você executa o Partnership começa no processo de contratação de novos profissionais e se perpetua na cultura organizacional, na metodologia e nos processos do dia a dia da operação.
Analisar apenas a parte quantitativa para elegibilidade no partnership
É comum conversarmos e recebermos operações que, ao longo dos anos, utilizaram exclusivamente gatilhos de performance, como metas de captação (NNM), ROA, transferência de carteira e afins, para definir a elegibilidade de novos sócios.
Em alguns casos, houve a assinatura de contratos prevendo que, ao atingir determinados triggers, o profissional automaticamente adquire equity adicional, sem qualquer análise cultural ou filtro comportamental.
Para que o partnership seja funcional, é imprescindível aplicar uma matriz de performance × cultura, nos moldes do nine box. Operações que documentam essa matriz ganham previsibilidade tanto para promoções quanto para eventuais diluições.
Para viabilizar esse acompanhamento, é indispensável contar com suporte tecnológico por meio de BI para gestão de indicadores de performance, e também outras plataformas e/ou processos de gestão de desempenho para a documentação da rotina de reuniões 1:1 entre líderes e liderados, com frequência mínima definida e perguntas estruturadas, cujas respostas devem ser registradas pelas lideranças.
Esse processo impacta diretamente a qualidade dos feedbacks, promove alinhamento baseado em dados históricos e gera um “filme completo” da trajetória do profissional dentro da operação. Dessa forma, é possível obter uma compreensão mais abrangente do desempenho da equipe, reduzindo a subjetividade no que tange à aderência cultural.
Além disso, é fundamental contar com um comitê estruturado, com etapas claras, datas definidas, feedbacks registrados e decisões comunicadas com transparência, inclusive para aqueles que não tiverem alterações em suas participações.
Se você contratar ou premiar profissionais exclusivamente pela custódia ou pelo desempenho quantitativo, os problemas culturais surgirão e a conta inevitavelmente chegará.
Por fim, cabe uma reflexão sobre cultura. Não basta delimitar pilares culturais sem executá-los no dia a dia. A cultura é formada, na maioria das vezes, pelo exemplo. Escrever os pilares na parede ou apresentá-los em um slide bonito não é suficiente.
É necessário praticar diariamente esses princípios e deixar claro o que é inegociável para o negócio. O óbvio, muitas vezes, precisa ser repetido: a palavra convence, mas o exemplo arrasta.
Implementar modelos prontos de outros negócios
Copiar um acordo de sócios “padrão de mercado” e acreditar que isso equivale a ter um Partnership é um erro. Não equivale. O que a maioria constrói não é um sistema de partnership, mas apenas um contrato de prateleira, replicado de outras empresas, com cláusulas genéricas, critérios implícitos e nenhuma conexão real com a estratégia, a cultura e o estágio do negócio.
Os contratos (acordo de sócios, plano de partnership e afins) são, sim, imprescindíveis para garantir segurança jurídica. Mas, isoladamente, não criam alinhamento, meritocracia ou transparência.
É claro que os contratos colocam todos os sócios na mesma página quanto às regras do jogo, mas o partnership não é composto apenas por documentos.
Modelos de prateleira falham porque partem de uma premissa falsa: “Se funcionou para outra empresa, funciona para a minha.” Não funciona. Cada negócio possui uma tese de crescimento distinta, estrutura de receita própria, níveis diferentes de risco regulatório, perfis assimétricos de sócios e estágios de maturidade completamente diversos.
Quando todos utilizam o mesmo acordo societário, o partnership deixa de refletir o negócio real e se transforma em um elemento estranho à operação, lembrado apenas em momentos de estresse.
Mais importante do que regras genéricas é ter contratos, ritos, incentivos e processos de avaliação claros, desenhados sob medida para a sua operação, para que seu partnership seja efetivamente um mecanismo de atração e retenção de talentos.
A diferenciação começa na metodologia e na transparência com os profissionais. Assim como na relação com clientes, as empresas de investimentos precisam transmitir clareza também na relação interna.
Múltiplos internos elevados | Falta de atratividade aos sócios e passivo para o negócio
Outro problema recorrente foi replicar múltiplos e formatos de valuation interno de outros negócios, frequentemente aplicando múltiplos elevados sobre bases ainda pequenas.
Impulsionada por crescimento acelerado, a operação fixa um preço que antecipa o futuro no valor presente, vendendo a ideia de que essa avaliação já está capturada. O descompasso entre expectativa e realidade surge rapidamente.
O preço interno afasta profissionais elegíveis, gera atrito com quem comprou no passado, trava o ciclo de partnership e cria um prêmio de risco que o time não está disposto a pagar. Em pouco tempo, o mesmo crescimento que parecia justificar o múltiplo elevado vira argumento para saída, especialmente quando a liquidez é restrita e o caminho de entrada não é claro.
O caminho mais seguro é trabalhar com múltiplos realistas, ancorados na capacidade de geração de caixa e na escala efetiva do negócio, com apuração futura. Em nossa visão, esse múltiplo deve ter, no mínimo, um desconto de 3 a 4 vezes em relação ao esperado em um valuation externo.
Muitas empresas desenharam seus modelos de partnership na época de ouro do mercado e nunca mais revisaram as regras internas. Continuam vendendo o mesmo sonho, sem ajustar discurso e engenharia societária à realidade atual. É comum vermos operações utilizando o múltiplo sugerido pela corretora em 2016, à época em que foi instituído o partnership dentro do setor de assessoria de investimentos, no valor de 10x o Lucro Líquido, ou próximo a essa métrica.
Os múltiplos descompassados, além de não serem atrativos aos sócios, podem ocasionar um passivo no caso de necessidade de apuração de haveres, processo de dissolução da sociedade em relação aos sócios, seja por retirada/saída do sócio, recompra integral ou parcial, ou até mesmo falecimento, divórcio e afins, pois o valuation interno ancora todas essas hipóteses. Para evitar esse passivo, é imprescindível ter um acordo de sócios pensado para proteger a sociedade e garantir a perenidade do negócio.
Uma regra simples para medir a eficiência do seu partnership é observar se existe disputa interna para comprar mais participação societária. Se você precisa justificar com frases como “meu time é muito sênior” ou “meu time é muito júnior”, o problema está no modelo, não no time.
Como a Aawz ajuda os escritórios a implementarem um modelo de partnership sob medida:
A AAWZ atua como parceira estratégica das empresas do mercado financeiro, auxiliando dezenas de operações na estruturação de modelos de partnership por meio de:
Arquitetura societária e Modelo de Partnership (holdings, partnership centralizado ou não, ritos de avaliação, critérios de elegibilidade, governança e liquidez).
Acordo de Sócios e Estrutura Contratual (regras de entrada e saída, opções de compra e venda, apuração de haveres, sucessão, governança e resolução de conflitos).
As operações que contaram com o suporte estratégico da AAWZ estruturaram critérios de elegibilidade alinhados aos planos de carreira e aos incentivos, viabilizando liquidez e garantindo um modelo de partnership funcional, sustentável e aderente à realidade do negócio.
Partimos desde discussões estratégicas do negócio, pensando em tese de crescimento e como agregar valor ao equity, passando por múltiplos de valuation até chegar ao modelo de partnership (quem pode comprar, quanto pode comprar e como pode comprar) alinhado ao modelo organizacional, plano de remuneração e incentivos atual. Conjuntamente, iniciam-se os debates para construção ou atualização da estrutura contratual e societária, com conversas e anamneses com os founders a fim de verificar qual o formato e cláusulas necessárias.
Nosso time especializado cuida de toda a estruturação e implementação, incluindo as apresentações ao time e os trâmites jurídicos, de modo que toda metodologia e estratégia do negócio sejam refletidas na arquitetura societária e contratual, garantindo segurança jurídica, transparência, meritocracia e perpetuidade do business.