Como separar ruído de sinal e usar IA para transformar dados em decisões
Recentemente escutei um podcast, onde o CEO de uma grande filial no Brasil foi questionado sobre o que explicava o destaque global de sua operação. A resposta surpreendeu pela simplicidade: fazer o básico bem feito. O famoso feijão com arroz. Processos claros, execução disciplinada e foco absoluto no cliente. Nada extraordinário. Apenas o ordinário bem-feito. Muito em linha com o texto que divulgamos recentemente.
Essa lição também ecoa no setor de assessoria de investimentos. Aqui, o “básico bem feito” significa ter processos estruturados de prospecção e relacionamento, metas claras e acompanhamento contínuo. Parece simples, mas muitos escritórios se perdem no excesso de informações, no volume de indicadores e na falta de foco.
Nos últimos meses, acompanhamos a evolução de como corretoras e o próprio mercado passaram a exigir novas análises, especialmente com o suporte de inteligência artificial. A questão central deixou de ser “quanto de dado temos” e passou a ser “o que esses dados realmente nos dizem – e o que fazer com isso?”.
Diante disso, vemos frequentemente dois grandes problemas que as assessorias acabam enfrentando ao desenvolver essas análises:
- Transformar o BI em um repositório infinito de indicadores, acreditando que quanto mais números, melhor.
- Não separar indicadores de resultado de indicadores de processo, tratando ambos com o mesmo peso e confundindo causa com consequência.
Ambos os problemas parecem, à primeira vista, sinal de profissionalização. Na prática, levam a paralisia, perda de foco e relatórios que ninguém mais acompanha.
O problema 1: O que mexe o ponteiro
Muitos escritórios acreditam que quanto mais indicadores acompanharem, mais controle terão. O que acontece na prática é o contrário: dashboards com 20, 30 ou até 40 indicadores criam um labirinto de dados que consome tempo e energia, mas não gera ação clara.
Os gestores se veem diante de uma tela cheia de gráficos, mas sem uma narrativa que os ajude a responder perguntas básicas como: estamos mais perto ou mais longe da meta? ou o que precisa ser feito amanhã para melhorar o resultado?
O excesso de dados gera paralisia de decisão. Como tudo parece importante, nenhuma ação ganha prioridade real. O time perde foco e a liderança acaba deixando de acompanhar o BI, que se torna apenas mais um relatório ignorado no dia a dia.
O problema 2: confusão entre resultado e processo
Outro ponto recorrente é a falta de distinção entre indicadores de resultado e indicadores de processo.
- Indicadores de resultado – medem o que já aconteceu (ex.: captação líquida, receita, NPS). Mostram o destino, mas não dizem por que chegamos lá.
- Indicadores de processo – medem o caminho percorrido (ex.: sugestões tratadas, reuniões realizadas, follow-ups). Mostram se a engrenagem que gera resultado está funcionando.
O erro comum é colocar esses dois grupos no mesmo patamar. Assim, “captação líquida” aparece ao lado de “reuniões feitas” como se tivessem o mesmo peso. O problema é que um mede o fim, outro mede o meio. Sem separar claramente essas camadas, a análise fica rasa: sabe-se o resultado, mas não se entende a causa.
Essa confusão é fatal porque impede o gestor de agir. Se a captação ficou abaixo da meta, quais alavancas do processo não funcionaram? Foram menos sugestões? Poucos contatos de prospecção? Baixa taxa de conversão em reuniões? Sem essa visão, o gestor só enxerga o número final, mas não consegue corrigir o curso.
O que fizemos com nossos parceiros
Para resolver esses problemas de forma prática, especificamente relacionado ao fomento da captação a partir de indicadores comerciais, desenvolvemos recentemente junto aos nossos parceiros um modelo em quatro frentes:
- Destilação dos indicadores
- Reduzimos a lista de dezenas de métricas para aproximadamente 6 indicadores de resultado e 6 de processo e qualidade de atendimento.
- Esse filtro garante que a equipe acompanhe apenas o que realmente mexe o ponteiro, sem dispersar o foco.
2. Storytelling dos dados
- Organizamos os dashboards de forma hierárquica: do macro (captação consolidada da operação) ao micro (atividade de cada assessor).
- A análise começa pelo resultado final e vai sendo desdobrada até o detalhe do processo, permitindo identificar rapidamente o que explica cada desvio.
3. Três visões de gestão
- Visão Gerencial: resumo da operação como um todo, por filial e equipe.
- Visão de Liderança: detalhamento da performance de sua equipe e por assessor dentro da equipe.
- Visão 1:1: análise quant individual, usada em reuniões de feedback e acompanhamento próximo dos assessores.
*Para a análise 360 do assessor e acompanhamento disso ao longo do tempo, conheça a plataforma de gestão de desempenho da AAWZ, onde é possível colocar os objetivos e indicadores quali e acompanhar a evolução ao longo do tempo.
4. Inteligência Artificial aplicada
- Mensalmente, o AAWZ Intelligence gera insights automáticos, cruzando resultados e processos, identificando gaps e boas práticas.
- Além disso, o gestor pode interagir com o chat da AAWZ Intelligence para simular cenários e explorar diagnósticos mais profundos.
Com essas visões os escritórios terão mais clareza e maior foco no que realmente mensurar, gerando inteligência para operação.
Clareza gera ação
Para gerar resultado as operações precisam agir. Não basta somente acompanhar indicadores. Precisam gerenciar indicadores, ou seja, saber o que medir, ter metas claras e ter dados direcionados a ação e finalmente agir conforme os dados. Ao separar resultado de processo, reduzir a complexidade e estruturar dashboards que contam uma história facilitamos o dia-a-dia para que o planejamento seja executado. Quanto mais claro e mais visível for o processo que os assessores devem seguir, maior a chance de que o mesmo seja seguido e consequentemente melhor o resultado da operação.
