A assessoria e a consultoria nasceram de origens diferentes — e isso explicava quase tudo. A assessoria vinha da distribuição e da execução: vender, operar e dar escala à prateleira de produtos por meio de plataformas abertas. A consultoria, por sua vez, partia da orientação independente: olhar 360º para o patrimônio, sem executar ordens (sem plataformas WS), sem exclusividade com instituições e sendo remunerada por honorários do cliente. Quando se entendia essa origem, entendia-se também os incentivos, a rotina, a estrutura e o tipo de cliente que cada modelo atraía.
Na assessoria, a plataforma servia de palco e o assessor atuava como protagonista comercial. O modelo havia escalado combinando curadoria ampla de produtos com uma rede nacional de escritórios. A remuneração refletia a lógica distributiva: comissões atreladas a transações e ao estoque, com a disciplina comercial e o aumento de share of wallet ditando o crescimento. A segmentação por marcas e públicos — do autosserviço digital ao atendimento com assessor — dava capilaridade sem perder escala.
A consultoria operava em outro registro. O núcleo era o aconselhamento remunerado por valor fixo ou fee — percentual sobre patrimônio — pago diretamente pelo cliente. O trabalho envolvia estruturar política de investimentos, consolidar posições em múltiplas instituições, produzir relatórios e coordenar a execução com parceiros de distribuição sem “apertar o botão”. Era um jogo backoffice-intensivo, de governança e cadências bem definidas; por isso, as carteiras por consultor tendiam a ter menos clientes e serem mais personalizadas, com foco em profundidade.
As fronteiras ficavam claras quando se observava o que cada profissional podia — e não podia — fazer. O assessor estava plugado à plataforma e participava economicamente da distribuição, dentro das políticas, sem poder recomendar produtos aos clientes e respeitando contratos com o intermediário. O consultor não executava ordens, não direcionava exclusividade e não “fechava com uma casa”; organizava, consolidava e recomendava com base no plano do cliente, deixando a execução para quem distribuía.
Com o tempo, esse desenho foi convergindo. A RCVM 19 e a Resolução 178 reorganizaram as bordas práticas e aproximaram linguagens, entregas e modelo de recomendação. O assessor tradicional passou a poder cobrar fee fixo pelo serviço, devido às melhorias de tecnologia de XP e BTG, o que apertou ainda mais o parafuso da proximidade entre as duas profissões: a conversa deixou de ser apenas “produto e execução” de um lado e “planejamento e governança” do outro, para gravitar em torno de proposta de valor, processo e alinhamento de interesses. No campo, começou-se a ver rotinas de diagnóstico, escopo, CRM e SLA surgirem também na assessoria, enquanto consultorias passaram a adotar playbooks comerciais mais objetivos e cadências de relacionamento típicas do canal de distribuição e com escala.
Ainda assim, a diferença que importa permanece no lastro contratual. A consultoria mantém contrato com o cliente; a assessoria, com a plataforma. Por menor que isso pareça, muda tudo. As assessorias podem firmar contratos de exclusividade de longo prazo — normalmente, dez anos — em troca de adiantamentos de 1-3 anos de receita projetada; em contrapartida, não conseguem atender o mesmo cliente em diversas plataformas, não por vedação regulatória, mas por compromissos comerciais assumidos com a corretora. Já as consultorias não podem realizar contratos de exclusividade com o cliente, preservando o princípio de independência e a liberdade de recomendar soluções multi custódia.
Ainda, as Consultorias possuem diversas obrigações de compliance e governança por terem vínculo direto com o cliente (via contrato de prestação de serviços) e serem supervisionadas pela CVM, sem a participação de intermediários e bancos nesse processo. Diferentemente das Assessorias, onde os intermediários (CTVM e/ou DTVM) respondem perante clientes e terceiros pelos atos praticados pelos Assessores durante o exercício da atividade.
Esse arranjo também explica o capital. Consultorias são mais abertas a atrair sócios investidores e a estruturar capital permanente para financiar backoffice, tecnologia e expansão, justamente porque a relação jurídica principal está no contrato com o cliente. Escritórios de assessoria, por outro lado, têm acesso mais limitado a capital societário externo, condicionados pelos contratos com as plataformas — o que restringe a criatividade na engenharia societária e nos eventos de liquidez.
No fim, o mercado caminha para uma zona de encontro. A assessoria profissionaliza processo, governança e narrativa de alinhamento; a consultoria sofistica aquisição, cadência comercial, escala operacional e clareza de entregas. O que define a experiência, porém, continua sendo a arquitetura de incentivos: de um lado, o vínculo econômico com a plataforma; de outro, o vínculo jurídico e financeiro direto com o cliente. Entender essa base permite desenhar propostas transparentes, escolher o modelo certo para cada negócio e evitar escolher o modelo de distribuição errado para o seu objetivo.
