Mostre-me os incentivos e eu te mostrarei os resultados

Os incentivos que levam operações a fracassarem sem perceber

É muito raro uma empresa de assessoria de investimentos quebrar (evito usar a palavra “impossível” pois estamos no Brasil). Alguns fatores contribuem para isso: custos majoritariamente variáveis, fontes de financiamento típicas são as próprias corretoras e em caso de liquidação, sempre existe um valor terminal relevante – a carteira de clientes.

O fracasso de uma assessoria não é a quebra – é a estagnação. E parece sintoma do nosso mundo ansioso e obcecado por performance, mas a incapacidade de crescer nos negócios, especialmente no de assessoria, é um prelúdio do fracasso.

E o fracasso de um business de assessoria não tem cara de manchete, não contém headlines tipo “liquidação”, “quebra”, “falência”. O fracasso é um processo que se estende por alguns anos, descendo a ladeira vagarosamente.

A operação começa a exaurir sua capacidade de gerar receita na base de clientes sem caminhar para uma “produtagem” irresponsável. O profissional comercial com account load saturado e sem rotina de captação não atrai clientes novos. Assessores relevantes, confortáveis com suas remunerações altas, não buscam performar e seguem com participação relevante no equity. Assessores novos, que poderiam oxigenar a operação, se espelham nos profissionais estrela do seu escritório, que mostram para eles exatamente o caminho que não vai trazer resultado. Um partnership que não avaliou cultura transformou em sócios relevantes os profissionais que não pensam no negócio. Um valuation caro trava o captable: ninguem quer pagar caro pra entrar num equity que não veem valor e todos querem sair vendendo caro uma quota sem perspectiva. A gestão não corta na carne, não penaliza a mediocridade e não retira profissionais desalinhados, movida pelo medo de perder 1 real na sua margem já comprimida e um caixa que não aguenta mais desaforo.

Bem vindos ao fracasso da assessoria. Aqui não acontecem falências, quebras ou liquidações, mas sim cisões, M&As ou, se houver habilidade e inteligência, um turn around.

Viu alguma coisa em comum em todos os passos do caminho pro fracasso? As assessorias fracassam por excesso de incentivos errados.

Na prática, ninguém executa o que está no planejamento estratégico, no discurso do sócio ou no slide bem desenhado. As pessoas fazem o que paga, o que protege e o que maximiza o retorno individual dentro do sistema de incentivos existente.

E é exatamente aí que mora o problema: muitas operações acreditam estar construindo negócios sólidos, enquanto, silenciosamente, estão treinando seus times para tomar decisões que destroem valor.

Abaixo estão alguns dos incentivos mais comuns — e mais perigosos — que vemos hoje no mercado.

1. Partnership que mede apenas tamanho de carteira — e ignora cultura, processo e liderança

Quando o partnership se baseia exclusivamente em quanto patrimônio o profissional carrega, a mensagem é simples:

o que importa é o tamanho da carteira, não como ela é construída nem como o negócio é sustentado.

Esse modelo cria sócios que:

• não seguem processo comercial,
• não desenvolvem pessoas,
• não participam da construção cultural da empresa,
• e, muitas vezes, operam como ilhas dentro da própria sociedade.

O resultado é uma sociedade grande no número, mas frágil no fundamento.

Sem alinhamento cultural, sem padrões de execução e sem líderes que se sintam responsáveis pelo todo, o partnership vira apenas um mecanismo de divisão de resultado — não de construção de empresa.

2. Planos de remuneração que premiam “account load” e punem produtividade real

Outro erro clássico é incentivar o aumento de carteira a qualquer custo, sem medir:

• a qualidade do segmento de clientes,
• a qualidade do serviço prestado,
• a eficiência no uso do tempo,
• ou a produtividade real do profissional.

O efeito colateral é perverso.

Os profissionais que mais geram receita passam a operar com carteiras inchadas, atendimento reativo e pouco espaço para evolução técnica ou comercial. E, pior: tornam-se a principal referência para profissionais em formação.

A mensagem implícita é clara:

“ser bem-sucedido é atender muitos clientes e sobreviver no talento.”

Esse é o oposto de uma operação escalável, saudável e replicável. No médio prazo, isso corrói NPS, aumenta churn e cria um teto invisível de crescimento.

3. Incentivos que tornam a liderança um mau negócio

Grande parte das operações diz que quer formar líderes.

Poucas tornam isso economicamente racional. Digo “economicamente” e não “financeiramente” pois abrir mão de dinheiro no bolso no D0 por um teto de crescimento maior pode ser um caminho frutífero, se bem explicado.

Na prática, o profissional que cogita virar líder — seja comercial, executivo ou de produto — faz uma conta simples:

o que estou abrindo mão vs. o que posso ganhar.

O assessor abre mão de:

• parte relevante da própria carteira,
• previsibilidade de receita,
• autonomia sobre seu tempo,

para assumir riscos, cobranças e responsabilidades — sem um upside claro.

Modelos de fixo + participação na receita do time ajudam, mas raramente resolvem sozinhos. Além de mais “cost heavy”, nem sempre compensam o risco percebido.

É aqui que entram alternativas mais inteligentes:

• aceleração no partnership,
• desconto no valuation para cargos de gestão,
• maior equity stake atrelado à função de liderança,
• mecanismos claros de ganho no longo prazo.

Sem isso, a empresa não forma líderes. Ela apenas espera que alguém “se sacrifique”.

4. Valuations presos em múltiplos do passado

Um erro silencioso — e potencialmente devastador: valuation congelado em múltiplos que já não existem.

Muitas operações seguem precificando seu equity com base em uma fotografia de mercado que ficou para trás, marcada por:

• juros estruturalmente baixos,
• excesso de liquidez,
• altas taxas de crescimento e expectativas futuras igualmente elevadas.

Quando essa realidade muda, mas o valuation permanece o mesmo, o sistema entra em desequilíbrio. E esse desequilíbrio gera dois efeitos simultâneos e perigosos:

• a entrada de novos sócios se torna financeiramente inviável;
• a atratividade para que os sócios atuais vendam suas quotas aumenta de forma relevante.

O paradoxo é claro: o mesmo valuation irreal que trava a compra interna torna a venda extremamente sedutora — muitas vezes cedo demais e pelos motivos errados.

O resultado é uma operação que não se renova, não oxigena seu capital humano e perde sua principal ferramenta de retenção de talentos no longo prazo. Quando percebe, a alternativa que sobra é buscar liquidez fora, não por estratégia, mas por falta de opções.

Em mercados líquidos, como renda variável, esse desalinhamento é rapidamente corrigido. Quando há um gap relevante entre compradores e vendedores, o preço se ajusta (muitas vezes de forma abrupta).

Em uma assessoria, o preço é definido por um acordo de sócios. Quando esse gap aparece, a operação passa a conviver com um problema estrutural e, na prática, tem apenas três caminhos possíveis:

1. Assumir o prejuízo, financiando o gap entre compradores e vendedores com o próprio caixa da empresa;
2. Aceitar um cap table travado, sem novas entradas, com crescimento limitado, e buscar um M&A como solução de liquidez;
3. Revisar o valuation, o modelo de partnership e o acordo de sócios, após um processo complexo de convencimento, redesenho de incentivos e implementação de um plano de transição.

Ignorar o problema é, quase sempre, a pior escolha.

5. Áreas de produto segregadas que competem entre si — e contra o cliente

Um dos incentivos errados mais comuns (e menos percebidos) surge da forma como muitas operações estruturam suas áreas de produto.

Existe, no setor, uma confusão recorrente entre modelo de cobrança e modelo de atendimento. Fee fixo ou comissionamento respondem apenas à pergunta como o cliente paga. Eles não definem, por si só, qual deveria ser a lógica de decisão, recomendação ou alocação.

Quando esses conceitos se misturam, o que aparece na prática é um desenho organizacional problemático: áreas de renda fixa, renda variável, fundos, internacional ou alternativos operando de forma segregada, cada uma com metas 100% atreladas à própria geração de receita.

O incentivo implícito é simples — e perigoso:

cada área precisa “emplacar” o seu produto.

O efeito colateral é previsível:

• competição interna por espaço no portfólio do cliente;
• disputa pela agenda do assessor;
• excesso de recomendações;
• e uma lógica em que a pergunta deixa de ser “o que o cliente precisa” e passa a ser “qual produto eu consigo vender”.

Nesse modelo, a alocação deixa de ser uma decisão estratégica e vira um subproduto da disputa interna. A recomendação final pode até parecer tecnicamente defensável, mas nasce enviesada — priorizando o interesse do escritório ou da área, e não o do cliente.

Aqui, o ponto-chave é entender para quem esse conflito realmente é um problema.

Para clientes que buscam alocação estruturada, construção e preservação patrimonial, visão de longo prazo e proximidade com o assessor, esse modelo é destrutivo. Ele corrói confiança, aumenta ruído, dificulta a leitura da estratégia e compromete a relação.

Por outro lado, para clientes de giro, com DNA em renda variável, que acompanham o mercado, gostam de fluxo, oportunidade e decisão tática, não há, necessariamente, um problema. Nesse contexto, é natural — e até eficiente — que o time atue com foco em produção e seja remunerado diretamente por isso.

O erro não está em remunerar por produção.

O erro está em aplicar o mesmo incentivo para perfis de clientes completamente diferentes.

Como resposta, muitos escritórios avançaram para estruturas mais centralizadas, com comitês de alocação ou áreas formais responsáveis pela decisão. Esse movimento é correto, mas frequentemente insuficiente.

Se as áreas de produto continuam sendo remuneradas exclusivamente pela receita que geram, o comportamento não muda. O incentivo permanece intacto.

Muda o organograma, mas não muda o sistema.

Alocação não é produto.

É disciplina, governança e decisão estratégica.

Incentivos constroem — ou destroem — empresas

Nenhuma dessas distorções surge da noite para o dia.

Elas se formam lentamente, legitimadas por resultados de curto prazo e normalizadas pela rotina.

Por isso, talvez a pergunta mais importante que um gestor possa fazer não seja “qual é a nossa estratégia?”, mas sim:

“Que comportamentos estamos incentivando todos os dias?”

Porque, no fim, a resposta é inevitável:

Mostre-me os incentivos e eu te mostrarei os resultados.