A dor de perder o foco
Imagine um grande escritório de investimentos que, após anos de crescimento acelerado, começa a se ver com uma estrutura inchada e focada em seus próprios processos internos. Os sócios, antes focados em atender clientes e captar novos investimentos, agora gastam horas tentando entender relatórios conflitantes de diferentes áreas e fazer um operacional que não faz sentido para o longo prazo da operação. Os dados de performance não batem, as metas de cada time parecem desconectadas, e planos de negócio cuidadosamente traçados perderam o rumo. Em vez de uma máquina unida, a operação se fragmentou em silos – gestão, expansão, operações, mesa de produtos, lideranças – cada um com sua própria análise e fonte de dados. Projetos paralelos florescem (novos dashboards, sistemas internos, iniciativas de tecnologia), mas muitos deles estão fora do core do negócio. O resultado? Muita energia e dinheiro gastos, enquanto a experiência do cliente – o coração da assessoria – fica em segundo plano. Soa familiar?
Não por acaso, muitas assessorias estão percebendo essa desconexão e buscam uma guinada. Há uma sensação coletiva de que é preciso ter uma operação leve, com mais eficiência operacional e “voltar às origens”, recolocando o relacionamento com o cliente no centro da estratégia. Em outras palavras, back to the basics. Mas fazer isso significa ajustar a rota, especialmente com relação ao excesso de esforços em áreas paralelas (tecnologia, dashboards, BI interno) em detrimento do básico bem-feito. Antes de abraçar de volta o atendimento ao cliente como prioridade máxima, é preciso entender como operações consagradas acabaram se perdendo – e por que as soluções caseiras para “retomar o controle” dos dados e da gestão frequentemente falham.
Dois caminhos(equivocados) para controlar os dados
Ao sentirem a gestão escorregar pelos dedos, muitos líderes tentam reaver o controle de duas formas bastante comuns: (1) mergulhando em planilhas e construindo um BI interno próprio, e (2) montando um time de desenvolvimento interno, quase uma startup dentro do escritório, para criar sistemas sob medida. Ambos os caminhos nascem da melhor das intenções – obter dados confiáveis, autonomia e vantagem competitiva – mas na prática costumam se revelar becos sem saída. Vamos explorar cada um, através de histórias reais que ilustram os desafios.
Caminho 1: O império do Excel e do BI interno
Em certo escritório de assessoria com dezenas de assessores, os sócios decidiram alguns anos atrás montar um “super Excel” para unificar todos os indicadores do negócio. Começaram deixando sobre essa responsabilidade um dos sócios relevantes mas, com o crescimento de equipes e abertura de novas filiais, tiveram que contratar um analista dedicado exclusivamente ao BI interno e investiram meses construindo dashboards complexos. A ideia era acabar com a “cegueira” de dados: ter controle absoluto sobre metas de captação, produtividade de cada assessor, comissões, fluxo de caixa – tudo dentro de casa, customizado à realidade deles. Por um breve período, pareceu funcionar. Porém, conforme a operação crescia, a planilha mágica se transformou em uma teia de complicações. Cada atualização mensal virava um parto: o analista precisava consolidar dados de múltiplas fontes manualmente, correndo contra o relógio. As diferentes áreas começaram a questionar a credibilidade dos números – os assessores tinham um número de captação e pipeline, os líderes outro e o gestores ainda outro. Quem estava certo? Como nenhum dado era auditável, sendo manipulados manualmente, ninguém sabia ao certo.
Não demorou para a governança dos dados escapar do controle. A planilha já não refletia a realidade; era apenas uma versão estática e atrasada do passado. O analista contratado virou uma espécie de “guardião do dado”, sobrecarregado e incapaz de dar vazão a todas as demandas. Quando ele saiu de férias (ou pior, quando deixou a empresa), todo o conhecimento foi junto, deixando a liderança “no escuro” sobre a saúde do negócio. Nesse meio tempo, os assessores na ponta reclamavam do excesso de preenchimento de planilhas e sistemas – tempo que deveriam gastar com clientes, não com burocracia interna. A tentativa de resolver via Excel acabou criando um novo problema: muitas horas perdidas em atualizações e correções, pouca ação efetiva no front.
Com a saída do analista, os sócios admitiram que manter um BI artesanal não era sustentável e decidiram buscar uma solução externa. Contrataram a plataforma de BI da AAWZ, automatizando a análise, tratamento e governança dos indicadores-chave e centralizando a base de dados em um só lugar. Em poucas semanas, os relatórios antes duvidosos deram lugar a painéis confiáveis em tempo real, acessíveis a todos os líderes, gestores e equipe. A governança de dados voltou aos trilhos – agora com auditoria externa, suporte dedicado e metodologias consolidadas. Além de mais profissional, o custo total dessa solução externa ficou 70% menor do que o salário e encargos do analista dedicado, sem contar o custo de oportunidade de ter sócios antes focados em corrigir e validar os dados. Além da redução de custos, o ganho de sinergia entre as áreas foi palpável: vendo todos a mesma fonte de verdade, Comercial e Operações finalmente falavam a mesma língua, podiam definir metas em conjunto e acompanhar resultados sem atritos. A diretoria pôde, enfim, voltar a olhar para fora – para o cliente e expansão – em vez de para dentro.
Caminho 2: A armadilha da “fábrica de software” interna
Outra assessoria, de porte ainda maior, seguiu por um caminho diferente para tentar resolver suas dores, mas com desfecho semelhante. Nesse caso, a operação montou um time robusto de tecnologia – com desenvolvedores e especialistas de dados – para criar do zero suas próprias ferramentas de BI, dashboards, comissionamento e demais controles. A visão era grandiosa: “Temos necessidades únicas, então nada melhor do que construir nossas soluções sob medida, que nenhum concorrente terá”. Durante um tempo, esse discurso até que fez sentido
Com o passar dos meses, porém, a realidade cobrou seu preço. O time de TI inchou (já eram mais de 5 pessoas dedicadas, consumindo uma fatia significativa do orçamento), mas as entregas não acompanhavam o ritmo do mercado. Cada nova funcionalidade interna demorava a ficar pronta e raramente atingia a excelência de plataformas profissionais existentes lá fora. Enquanto isso, os custos fixos explodiam – folha de pagamento de desenvolvedores, infraestrutura de servidores, gestão de segurança da informação, tudo pesando no balanço, já passando os seus R$100.000 por mês. Os sócios começaram a se dar conta de que haviam se desviado do seu core: já não eram apenas gestores de uma assessoria, mas também gestores de uma fábrica de software caseira.
Um ponto de virada veio quando, em uma reunião trimestral, alguém fez a pergunta incômoda: “Se vendêssemos nossa operação hoje, nosso sistema interno agregaria valor ou seria um peso?” A resposta foi um silencioso olhar entre os sócios – eles sabiam que aquele legado de TI interno – que ao todo já haviam custado mais de R$500.000 – valeria muito pouco para um comprador interessado em carteira de clientes e receita, e não em código-fonte. Esse choque de realidade levou a uma decisão difícil porém estratégica: encerrar aos poucos o projeto de tecnologia próprio e migrar para uma estrutura terceirizada de BI e comissionamento. Entramos com uma solução de mercado bem estabelecida, customizada na medida do possível às necessidades da assessoria, mas sem a loucura de desenvolver tudo internamente e por uma fração do valor.
O movimento trouxe efeitos imediatos. A equipe de desenvolvimento pôde ser realocada para funções ligadas diretamente ao cliente ou funções mais estratégicas ou não foram mais necessárias – uma decisão difícil, mas que reduziu drasticamente o custo mensal da operação e deixou a operação lucrativa novamente. Agora, com uma plataforma terceirizada funcionando 24/7 e atualizada periodicamente com as demandas necessárias, os sócios dormem tranquilos sabendo que a responsabilidade pelo desenvolvimento não é deles e que não precisam mais “microgerenciar” um time de programadores. Em vez disso, voltaram a colocar energia no que realmente move o ponteiro da assessoria: treinar os assessores, visitar clientes importantes, pensar na expansão do negócio e como trabalhar o cross-sell. A mudança de foco para frentes comerciais rapidamente se refletiu em resultados – uma operação mais “leve”, eficiente e focada no relacionamento com clientes. Afinal, toda a equipe pôde sentir que a empresa retomou seu propósito original.
Foco no core e na Eficiência Operacional
As histórias acima deixam uma lição clara: crescimento sustentável exige foco incansável no core do negócio. Para as assessorias de investimento, isso significa relacionamento com o cliente em primeiro lugar – todo o resto deve orbitar em torno desse objetivo. Quando projetos paralelos (sejam sistemas internos mirabolantes ou iniciativas que não conversam com a estratégia) começam a consumir mais tempo da liderança do que os próprios clientes, é hora de recalibrar. Voltando à pergunta inicial: onde você, gestor, está investindo a maior parte do seu tempo e recursos hoje? Se a resposta não for “no cliente”, talvez esteja na hora de repensar prioridades.
Isso não quer dizer abandonar a tecnologia ou deixar de inovar – longe disso. Significa, sim, ser estratégico na forma de inovar. Muitas vezes, a escolha mais profissional e eficaz é contar com ferramentas externas confiáveis e parceiros especialistas, em vez de tentar resolver tudo “dentro de casa”. Essas parcerias trazem não só know-how de mercado como liberam a sua agenda e a do seu time para o que realmente gera valor. Como bem observamos em projetos conduzidos pela AAWZ, quando ajudamos um líder a tirar tarefas operacionais de seu colo, permitimos que ele foque nas iniciativas estratégicas que de fato trazem impacto no longo prazo. É aí que a mágica acontece.
Back to the Basics não é um retrocesso – é um voltar ao essencial e na eficiência operacional para poder avançar de forma mais sólida. No mundo das assessorias, o “básico” sempre foi (e sempre será) conhecer o cliente, prestar um atendimento excepcional e construir confiança a longo prazo. Todo o resto – dashboards internos, planilhas complexas, projetos paralelos – deve ser ferramenta para esse fim, não um fim em si mesmo. Ao recentrar sua operação no cliente e aproveitar soluções externas para dar suporte, você consegue focar no que realmente importa, mantendo uma estrutura leve. E, com isso, tende a recuperar algo que talvez tenha ficado pelo caminho: a energia empreendedora que fez seu negócio crescer lá no começo.
Em última instância, voltar ao básico é voltar a crescer com consistência. Significa transformar aquela sala de reunião, antes tomada por discussões sobre problemas internos, em um espaço para falar de clientes, metas e estratégias de verdade. Significa trocar a ansiedade de “apagar incêndios” domésticos pela empolgação de conquistar novos patamares de resultados. Para o gestor que se identifica com os cenários descritos, fica a provocação: você está pronto para fazer do atendimento ao cliente sua prioridade número um novamente? A resposta pode muito bem definir quem continuará crescendo no mercado – e quem ficará para trás.
